要协调一切资源，把项目做好，这样也能给客户一个圆满的交代，皆大欢喜，这也是你生存发展的基础。由客户到朋友的转化是需要这种彼此的默契和信任的。

    和A办的关系基本上得以确立，但B办和C办就比较麻烦了。B办在几年前一直和D公司有合作，而且关系一直保持不错，据说D公司的销售人员刘晨在永新长期驻守达半年之久。

    那时，我还不懂得在分析敌我以后，采取其它手段来规避这种销售劣势，比如可以直接和这家公司的销售谈合作，或者采取拓展C办的方式，这样在三个副处级机构里面有二家支持我们。可惜，当时不懂，结果就错误的用了大量的精力和时间去盘算如何拓展B办，结果是一直没能有任何推进，还错过了和C办达成共识的最佳时机。

    我们的努力还导致B办的郑主任的反感，而他本人又是主管局长的亲信。中国人先来后到的观念十分强烈，况且D公司的销售人员一直和B办关系不错，这是人所皆知的事实，B办郑主任和D公司刘晨的关系也相当默契，这可能是我们遭反感的主要原因。

    招标的日期日渐接近，盘算一下手中的筹码，我们成功的可能性只有30％，该怎么办？该怎么办呢？清河的项目带给了我实战的经验，而永丽给我的折扣则带给我一个高参－佳乐。他帮我分析了当时的局面，然后告诉我，现在的情况只能如此处理：

    1、*大家都知道D公司和B办的关系不错，所以他们在招标选择的时候，可能是要有所考虑的，行政单位很忌讳这种关系。看看能不能在这中间做做文章。

    2、*现在既然中高层的商务工作都没有太多进展，那就运作一下组建招标委员会，省内的行业专家我们大多都有联系，分散决策层的决策力度，如果用这种评标模式可以减少我们失标的风险。

    经典呀，我怎么没有想到呢？是呀，如果那时候我就能想到，我就是天才了。方向有了，下一步就是行动。第一点不太好办，那就先做第二点。负责项目招投标的是永新的行政事业单位采购招投标中心，因永丽公司的一些代理商经常和他们打交道，这条路还是比较好走的。

    在我们的运作下，招投标中心在局方项目招投标方案书的基础上提出组建由省内专家组成的招投标委员会，局方接受了建议，修改了招投标方案，没有理由不接受，这是合理的要求。成功的历程进展了一半，下一步是由局方确定能够进行投标的厂商。有和A办的关系做基础，我们顺利入选，就在这个时候，我听到来之招投标中心的一个消息：D公司不参与投标了。晕…难道说上帝真得这么垂青于我？是福还是祸？弥弥之中，我嗅到了山雨欲来的味道…

    D公司的退出完全打乱了我的计划，我已经不再是一个初出茅庐的小孩子，直觉告诉我，在这看似好消息的背后可能隐藏着某种我不曾看到的阴谋，阴谋是什么？这中间到底出现了什么问题？

    上帝没有给我太多让我去折腾自己脑细胞的时间。很快，我得到来之招标中心的消息，另外一家公司－E公司参与了竞标，这家公司我在前面提到过。从销售角度来看，E公司已经形成了成熟的市场响应机制，能够迅速完成销售梯队的展开，而且成为中央政府部门认证的第二批入围厂商。

    但有一点还是让我很疑惑，即E公司从来没有和客户方面接触过，在马上要进行招投标的时候才参与进来，这是不是为时过晚？不怕自己是陪太子读书吗?

    现在给一些同事讲课，我经常讲，如果一个项目到了招标的时候才邀请你过去，那么我奉劝你放弃这个标，因为十之八九你是去陪绑上法场的。其实放弃也需要很大的勇气，公司成立之初，迫于生存，不管什么样的项目都想参与一下，哪怕只有1％的成功几率，公司做大了以后，更应该关心公司的总体经