讨论管理者的工作任务，绝大多数都是从工作计划开始的，这听起来似乎很有道理。但是这种说法有一个毛病，就是在实践中不太可行。计划是纸上谈兵，只是美好的向往而已，很少能够真正实现。
依我看来，卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：
*记录时间
*管理时间
*统一安排时间
卓有成效的管理者懂得，时间是个限制因素。任何流程的输出量都会受到最紧缺资源的制约，而在我们称之为“出成就”的这条流程里，这一制约因素就是时间。
时间也是一种非同一般的资源。在其他一些主要资源中，资金实际上还是很充裕的。不过我们原先并不知道，对经济增长以及经济活动产生制约的并不是资金供应不足，而是对资金的需求量不大。人才是第三种制约因素，但总还是可以雇到人才，尽管耍雇到足够的理想人才并不容易。然而，我们的确无法通过租用、雇用、购买或者其他手段来获得更多的时间。
时间的供应是没有伸缩性的。不管需求有多么强烈，时间的供应就是这么多。它没法用价格来进行调节，也没法为它来绘制边际效用曲线。另外，时日稍纵即逝，根本无法储存，昨天的时间已是一去不复返了。所以，时间才是最最短缺的东西。
时间失掉以后是完全无法补偿的。在一定的范围内，我们可以用一种资源来替代另一种资源，比如，用铜来替代铝，用资金来替代劳力。我们可以使用更多的智力，也可以使用更多的体力。但是没有任何东两可以替代已经失去的时间。
做任何工作都要耗费时间，时间是必须具备的一个条件。完成任何工作都要耗费时间。可是，绝大多数人都将这独一无二的、失去之后无法补偿的、干任何事情都不可缺少的资源并不太当一回事。要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于他们对自己的时间十分爱惜。
人在如何使用自己的时间问题上往往有许多不足之处。
虽然人像其他生物一样也有“生物钟”，当他乘飞机横跨大西洋时，这“感觉更为明显、但是人仍然缺乏可靠的时间感觉，这一点已从实验室里得到了证实。如果将“个人关在房间里，不让他看到外界的光线或黑暗，那么他很快就会失去对时间的感觉。即使在黑暗中，绝大部分人尚能保持对空间的感觉；可是就算开着灯，在一间与外界定全隔绝的房间里呆上几个小时之后，绝大多数人都估计不了自己已在房内呆了多久。
所以，如果我们仅仅依靠自己的记忆，恐怕就说不清楚时间是怎么花掉的。
我有时请一些自认为记忆力很强的管理考将自己怎么使用时间的情况写下来，然后我将这些写成条条的估计暂时保存起来。与此同时，我又请这些管理者把自己时间的实际使用倩况记录下来。过了几周或数月后，我发现，这些反映时间的实际使用情况的记录与他们当初的估计相去甚远。
一位公司的董事长十分肯定地对我说，他的时间大体上可以分为三个部分。三分之一的时间，根据他的感觉，是花在公司的高级管理人员身上的；另外三分之一的时间是花在重要客户身上的；最后的三分之一时间是用在地区社会活动中了。我们后来用六个多星期的时间，对他的实际活动作了详细的记录，结果十分清楚：在上述三个领域里，他几乎没有花什么时间。他自己也知道，应该把时间花到这些领域上去——记忆总是很帮忙的，它会告诉他已把时间花在上述这些事情上了。然而，实际记录却显示：他把绝大部分时间都花在做调度工作上了，随时了解他所认识的一些客户的订货情况，还为他们的订货不断地打电话给工厂。其实这些订货中的绝大部分都进行得很顺当，而他的干预只会延误订单的落实。然而，当他的秘书拿着这份记录来到他的办公室时，他根本就不相信秘书所做的记录。在几次三番看到了类似的记录之后，他才开始相信：关于时间的使用问题，记录要比记忆可靠得多。
因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎么花掉的。
管理者在时间使用方面所受到的压力
管理者常常面临一些压力，迫使他把时间花到不产生任何价值的事情上面去。任何一个管理者，不管他是否是经理，往往不得不在那些对组织不产生任何好处的事上花费很多时间。很多时间不可避免地被浪费掉了。在组织中的位置越高，他在这方面所感到的压力也就越大。
一家大公的负责入有次对我说，他当了两年总经理，在此期间，他每天晚上的时间几乎都泡在饭局上、只有圣诞节和元旦是例外。这些饭局都是“公事”，每次都得耗费好几个钟头，不过他也没有办法来改变这一切。不管这些宴会是为服务了50年而行将退休的者职工举行的，还是为公司有业务关系的一些州的州长所举行的．总经理总是非到场小可。这种礼节件的会见是他的一项任务。我的这位朋友对这种交际并不抱幻想，他知道这种饭局对公司以及他个人的发展并不能带来什么好处，天天这样吃饭也不合他的兴趣与爱好。即使如此，他还得要去参加这样的饭局，还得要殷勤待客。
在管理者的工作经历中，诸如此类的浪费时间现象可以说比比皆是。公司的一位最佳客户若打电话来，销售经理自然不能说“我现在很忙”。他再忙也得接听电话，尽管客户想谈的也许只是上个周末的一局桥牌或者是他的女儿进入某所大学的可能性。医院的行政负责人必须参加各个部门委员会的会议，要不医生、护士、技术人员等就会感到自己没有受到应有的重视。当一位国会议员来访，并想打听某方向的情况时，政府机关的管理者当然不会对此掉以轻心，尽管这位议员所要的情况其实只要自已随手翻翻电话本或《世界年鉴》便可得到。在整整一天的时间里，就会有很多这样的事情。
不当经理的也好不了多少。他们也同样会面临许多要占用他们时间的事情，这些事情即使对他们提高工作效率有些帮助，但这种帮助也不会太大。然而，他们又没有办法对这些事情置之不理。
在每一位管理着的工作中，都有很大的一部分时间是被浪费掉的，这些事情看上去虽然非做不可，但实际上却毫无作用。
为了保证最低的效益，管理者的绝大部分任务部需要有相当多的整块时间。每一次所花的时间若少于这个极限，事情就做不好，有时还得重新来过，那等于是浪费时间。
与一篇报告也许需要6到 8个小时，写第一稿至少要这么多时间。假如你准备用7小时写这份报告，但是你每次只写15分钟时间，每天写两次。分两个星期写完，采用这种办法根本就不可能写出报告来。可是，如果你把自己关起来，不让电话来打扰，也没有其他的干扰，全身心地投入进去，也许5、6个小时后你就能写出一篇被我称之为“草稿”——初稿形成前的形式——的报告来。只有在草稿出来之后，你才能利用小块的时间对它进行修改，对它逐段逐句地进行编辑。
在实验室里做实验也是这样。起码要有5到12个小时的整块时间来调试实验设备以及全少做完一次试验。如果中间被打断的话，恐伯一切还得从头做起。
为了提高工作效益，每个知识工作者，特别是管理者需要学会如何才能省出大块时间来。只有点点滴滴的时间是不够的。尽管这些零星时间加在一起数量并不算少。
若要做人的工作，情况更是如此。管理者的中心任务就是做人的工作，人是最耗时间的，其中大部分时间都是浪费掉的。
如果只准备花几分钟的时间来做人的工作是不会有什么结果的。如果你想叫别人接受你的看法，那你必须要花上足够的时间。如果哪位经理觉得用15分钟时间与下属讨论工作计划、发展方向以及工作表现就可以了，那他恐怕是在自己欺骗自己。你真想影响别人，那你起码得花上—个小时以上的时间。假如你想与别人建立起良好的人际关系，那么肯定需要花更多的时间。
要与知识工作者建立关系特别花时间。不管出于什么理由，不管在知识工作者中有没有等级与权力隔阂，不管他们会不会将自己看得过分重要，他们往往会要求上级以及同事在他们身上花费比体力劳动者更多的时间。除此之外，由于脑力活不像体力活那样有明确的测定标准，于是很难用几句话来概括某人的工作好坏。我们可以对体力劳动者说：“标准是每小时做50个，你只做了42个。”但是对知识工作者。我们只能坐下来与他一块先来回顾该做哪些工作以及为什么非要那样做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。这样做当然是很费时间的。
既然知识工作者的工作计划是由他自己安排的，他就必须了解别人希望他做出什么贡献以及他为什么要做出这样的贡献。对必须使用他的知识成果的那些人的工作情况，他也需要有足够的了解。为此，他就需要有大量的信息，需要与别人进行探讨，也需要别人向他提供指导，所有这一切都需要时间。与一般的认识正相反，他在这样做的时候不但要占用他上级的时间，而且也要占用他周围同事的时间。
如果知识工作者想取得任何绩效，那他必须将精力集中到整个机构的工作成果和绩效目标上来。这也就是说他必须省出时间来做这些事情，必须将目光从自己的工作转向出成效，从自己的专业转向外部世界，因为只有外部世界才有绩效可谈。
在大机构里，凡是知识工作者工作颇有成效的地方，往往是因为高级管理人员肯拿出时间来，定期与他们进行交流。这一交流的面很广，有时甚至包括一些年资较浅的知识工作者。这些高级督理者会问道：“作为机构的领导，对你们的工作我们应该了解些什么?关于本单位你们有些什么建议?你们是否发现还有哪些机会我们尚未充分利用?你们是否觉得还有哪些我们尚未意识到的潜伏危机?另外，关于本单位你们想从我这儿了解些什么?”
其实在政府机关、企业单位、研究实验室以及军队机关里，也同样需要进行这种从容不迫的交流。如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失工作热情，成为得过且过的人；或者就是只注重自已的专业领域，看不到整个机构的需要和机会。然而，要进行这样的交流是很费时间的，特别是因为这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样，大家才会觉得“我们有足够的时间，可以从从容容地交流看法”。这实际上意味着要以较高的速度干许多事情，但这同时也意味着必须腾出足够的整块时间来，而且中间尽可能不要有太多的间断。
要协调人际关系与工作关系是很费时间的，如果做得太仓促，反而容易产生磨擦。这种协调工作在机构里是不可缺少的。机构里的人越多，协调相互关系所需要的时间也就越长，而可用于工作、完成任务以及产生结果的时间就会越少。
在有关管理的文献资料中，早就听说过一种叫“管理幅度”的理论，它指一个管理者只能有效地管理几个在工作上互相有关联的下属。(比如一个会计、一个销售经理和一个生产管理者，这三者只有通过协调一致的工作才能使自己的工作有所成效。)然而，位于不同城市的连锁店经理之间却不需要请如此类的协调下作。于是一个地区副总裁就可以管理无数个连锁店经理，而且不用但心会违反“管理幅度”的原则。不管这一理论是行站得住脚．有—点是毫无疑间的：在一块工作的人越多，花在协调关系上的时间也就越多，花在工作和完成任务上的时间就会越少。大机构只有在大量地消耗掉其管理者的时间之后才会变得强大而有力量。
所以，机构越大，其管理者实际可以支配的时间就越少。在这种情况下，弄清楚自己的时间是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星时间用好，这就成了机构管理者的一项十分重要的工作。
机构内的人越多，要做人事方面的决策的需要也就越多。可是，决策越多，就越可能会出现错误。要做一个正确的人事决策往往需要有大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题只有在经历了几个过程之后才能看得更加清楚。
我有幸对一些卓有成效的管理考进行过观察，其中有些作决策很快，另一些则较慢。但是当他们要做有关人事方面的决策时，他们都毫无例外地相当慎重。他们往往需要做好几次决定，最后才能真正下定决心。
通用汽车公司是世界上最大的制造商，其前负责人艾尔弗留德，P．斯隆据说有—个习惯：任何人事任命第一次报上来时，他都不做裁决。他只作一次初步的判断，就是这样也往往要花上几个小时的时间。在几天或几个星期后，他会再一次来重新年虑这一问题，而且不受第一次判断的影响。只有当他好几次见到这个名字之后，他才肯对此人的任用加以考虑。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是当被问到他在挑选人才上有什么秘诀时，据说他这样回答‘“根本没有什么秘诀，我只是有这样的感觉：最先见到的那个名字，往往是不太适合的人选。因此，我在裁决之前总要进行再三斟酌、反复推敲。”然而，斯隆并不是个很有耐心的人。
做如此重要决策的人并不是太多。然而，就从我所观察过的一些卓有成效的管理者的情况看，他们都已学会了这一条：如果想要在人事问题上作一个正确的决策，那你必须要有好几个小时的时间进行不间断的考虑。
一家不大不小的政府研究所所长，在需要解聘—个资历较深的行政管理人员时，也遇到了同样的问题。此人已50开外，过去一直在该研究所工作。有好几年工作非常杰出，后来突然不行了、再也没法做好他的工作。按照内务部的有关规定，可以将他辞退，但是研究所没有这样做。当然也可以将他降职使用，但是所长觉得这样做会毁了他的一生，他毕竞在所里勤勤恳恳地工作了好多年，为所里作出过有益的贡献。当然他不能再留在行政管理工作岗位上了；他的不足之处实在大明显了，留着他对整个所里的工作十分不利。
所长与副所长已有好几次在一块考虑这个问题，但总找不到解决办法。然而，有天晚上当他们排除一切干扰．用三四个小时坐在一块，潜心地研究这一问题时，一个“再明显不过”的答案终于冒了出来。这是一个顺理成章的办法，他俩都有点弄不懂为什么以前就没有想到这一点。这个办法便是：将此人调离不太适合他的这一岗位，重新委任他去做另一项没有行政管理绩效要求的、但却同样重要的工作任务。
在考虑下列一些重大决策时，最好能有大块而又不间断的时间：比如，应让谁参加研究某项具体问题的特别工作小组；必须向新单位的老经理或者单位的新经理提出哪些责任要求；是否需要将某个有丰富的销售知识(这是完成工作所必须的)、但却缺少技术培训的人提升到空缺的位置上去，还是应将有第一流技术经验但却缺少销售背景的人提升上去，等等。
做人事决策是很费时间的，其理由很简单：上帝创造人的时候并没有想到他们将来要管理机构。因此，要完成管理机构的任务，不管是从数量上说还是从质量上说，人才都显得很不够，而我们又不能用机器或模具来制造人才。人才总是这样，最好也只是“大体上符合要求”而已。要开展工作，你总得用人，人是任何其他资源无法替代的，所以在做这方面的决策时，必须要用很多的时间来进行考虑并作出判断。
东欧斯拉夫人的农民有句谚语：“如果你在体力上比人家缺了点什么，那么你必须在智力上比别人多点什么。”这也许可以被认为是对“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释，但它却更像是—条“时间守恒定律”。我们若能从体力劳动上省出更多的时间来，那么就可以在脑力劳动上花更多的时间。我们若想让普通工人、机器操作人员以及一般工作人员工作起来顺当些，那么知识工作者就得花更大的工夫。我们的工作是脱离不开脑力劳动的，必须将脑力劳动放回到工作中去，而且必须让脑力劳动占更大的份量。
对知识工作者的时间要求也不会下降。机器操作工现在每周只工作40小时，不久的将来也许每周只工作35个小时、他们的日子过得比以往什么人都更好(不管那些人当时如何拼命地工作以及如何地富有)。可是机器操作工那悠闲安逸的日子完全是由于知识工作者超时工作的结果。并不是说当今工业化国家里的那些管理者不懂得如何安逸悠闲地过日子．而实际情况恰恰是不管什么地方的管理者都在超时工作，而且时间还是显得不够。管理者时间紧迫的问题不但不会缓和，而且还会加剧。
出现这一情况的一条重要理由是：高生活水准总是以经济的革新与变化为前提的。而管理者不付出巨大的时间和精力，就不可能出现这种革新与变化。如果时间短促，那就只能考虑—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾经做过的事情。
关于战后英国的经济为什么会变得这么糟的问题，近来有不少讨论。大家觉得其中一条原因就是：英国老一非企业家们希望自己能像工人们一样过悠闲安逸的生活，和工人们—样缩短工作时问。为使他们的愿望得以实现，唯一可行的办法便是让工业和企业按老轨道进行运转。这样一来，革新与变化就被关在英国的国门之外了。
不管是出于机构的需要．还是人事考虑的需要，还是变化与革新的需要，管理者学会如何管理自己的时间已经变得越来越重要了。而要管理好自己的时间，那首先得要了解自己的时间花到什么地方去了。
近一个世纪来．我们已经懂得一个人要先做好时间使用的记录，接着才能了解自己的时间是怎么使用的，最后才有可能管理好自己的时间。那就是说，对于体力劳动，不管是熟练工作还是非熟练工作，我们已认识到必须要这样做，因为1900年前后出现的“科学管理”告诉我们：必须对做每件体力活需要多少时间作详细的记录。而时至今日，几乎不会有任何一个国家在工业管理上会落后到不知道要对体力劳动者的操作做系统的时间记录。
然而，迄今为止我们只知道将这种知识应用于那些时间因素术太重要的工作中；换句话说，我们只是在用好时间与浪费时间的差别主要反映在效率与成本上的那些领域里应用这一知识。而在有些越来越重要的工作领域却并没有这样去做，尤其是那些必须与时间打交道的脑力劳动工作，特别是管理工作。在这一领域里，用好时间与浪费时间的差别主要表现在工作的有效性和有结果上。
要使管理工作卓有成效，第一步就是要将他实际使用时间的情况记录下来。
关于记录时间的具体办法，我们不在此讨论了。有些管理者可能自已做记录．其他诸如董事长之类的也许只是关照一声，记录的事情就出秘书代劳了。最关键的是要把时间记录下来，而且必须真实．必须要把事情发生的确切时间记录下来，干万不可事后凭记忆再来追记。
许多卓有成效的管理者都保持着做这种记录的习惯，并对这些记录每月定期进行检查。卓有成效的管理者至少每年两次、每次3—4个星期要亲自来做自己的工作记录。每次亲自做过记录之后，管理者就有必要重新考虑并修订他们的时间安排。但不到六个月，他们肯定会发现白己又有所偏离，常常会在一些无关紧要的琐事上浪费时间。这是一种练习，只有通过反复练习才能学会有效地使用自己的时间，也只有反复不断地作出努力来管好自己的时间，才能避免上述这种偏离现象。
第二步就是要对时间进行有序的管理。为此，需要找出自己的哪些活动是浪费时间、不产生效果的，并尽可能将这些活动从时间表上排除出去。要做到这一点，这里有些诊断性的问题，可以问一问自己。
1．首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审察：“如果根本不做这件事，将会怎么样?”假如审察下来的结果是“没有关系”的话，那么结论很明白：以后就不要再做这件事了，
令人难以理解的是竟有这么多大忙人成天不停地忙着那些他们觉得难以割舍的事，比如没完没了的演说和宴会，请他们当各种委员会及董事会的成员，所有这一切都会让这些大忙人花去很大一部分时间。虽然他们本人往往也并不喜欢这些活动，也无法真正去履行这些职责，但他们还是不得不年复一年地去参加这些活动。其实，只要学会说个“不”字，问题就解决了。参加这种活动对本人所在的机构、对本人以及对举办这些活动的组织来说，都不会有什么好处。
那位每天晚上都有宴会的管理者曾告诉我们，在将这些饭局作些分析之后，他发觉至少有三分之一的宴请根本不需要公司的高级管理人员前去参加。有时他甚至觉得有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他会出席。他们发来邀请，那纯粹是出于礼貌，其实他们很盼望他会谢绝邀请，如果他真的接受了邀请，反而会使他们感到手足无措。
我还未曾看到过一个管理者(不管他的职务和地位如何)愿意主动放弃一部分诸如此类的邀请的。
2．下一个问题便是：“记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的?”
那边常常需要出席宴会的董事长还发现，另外约有三分之一的正式宴会只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自去参加不可。因为主办单位只是希望把公司的名字列在客人的名单上。
好几年来人们都在议论—种管理上的“授权委托”(“delegation”in managment)。不管是企业，还是政府机关、大学或部队，这些机构里的每位管理者都被告知要当一名合格的“授权委托人”(dclegator)。其实，在一些大单位中，大多数管理者自己就在不断鼓吹这一做法。我不知道这种做法到底有什么好处，鼓吹这种做法没人要听是在情理之中的，就是按他们的说法，这种委托论也显得毫无意义。假如这种委托的意思是别人应该“帮我”做部分工作的话，那就不对头了。我们领工资是因为我们做了自己的那份工作。按他们的说法，最懒惰的管理者岂不成了最佳管理者了?这种论调不仅是荒唐的，而且是违反道德的。
然而，我还从未见到过一个管理者看到自己的时间记录而不改变自己的习惯的。他马上就会学会将那些不—定要他过问的事推给别人去做。只要一看时间记录，他便会恍然大悟：因为他认为重要的事、他所想做的事以及在他自己的责任范围之内的事，他都没有足够的时间去做。解决这一问题的唯一办法是把那些可以由别人来做的事情统统交给别人去做。
管理者的公务旅行便是一个极好的例子。诺思科特*帕金森教授在他的讽刺作品中指出，摆脱一位令人头痛的上司的最佳办法就是让他到处去出差。把现代飞机当作管理工具来用，这的确是过高地估计了它机的作用。出差当然是必要的，不过这项任务大部分应该由年轻入来承担。对他们来说出差很新奇，在旅馆里过夜体力也恢复得较快。他们还不怕旅途的疲劳，因此可以将工作做得比那些更有经验、受过更好训练、但却容易疲劳的上司更好。
参加会议也是一例，虽然不会发生别人主持不了会议的情况，但是管理者总是要亲自前去参加会议。在文件的初稿出来之前，管理者往往还要花上好几个小时参与讨论。在研究实验室里，一位资深物理学家要花不少时间用“通俗的语言”写他的研究工作通报。而在他的周围，有很多人具有足够的科学知识，知道那位物理学家到底想说些什么，他们可以轻而易举地写出通俗易懂的工作通报来，而物理学家则只知道如何表达高等数学的复杂概念。总之，许多现在由管理者来做的工作实际上由别人来做反而显得十分方便，所以这些工作就应该由别人来做为好。
“授权委托”一词其实令人误解，还会产生误导。把那些别人可以做的事情交付出去，这样管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好该做的工作，于是便可大大地提高自己的工作效率。
3．通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。
这种毛病的症状并不明显，但是我们有个简单的办法可以诊断出这个毛病。那就是问问你的下属。卓有成效的管理者早已学会用策略的、但却毫不掩饰的语气来询问：“我常做哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情?”敢于问这样的问题，不怕了解事情的真相，这便是卓有成效的管理者的—个标志。
即使管理者做一件颇有成效的工作，但这种做法本身仍旧会浪费别人的时间。
一个大机构的高级财务主管心中清楚，他在召集办公室会议时，浪费了很多时间。不管会议的内容是什么，他每次都把全部直系下属叫来开会，结果每次会议都拖得很长。前来参加会议的人，为了表示对会议很关心．每人从要提出一二个问题，其实这种问题往往与会议议程风马牛不相及．因此会议开起来便没有个边。这位高级管理者开始并未意识到问题所在，直到有一天他问了其下属后才恍然大悟，下属们也都认为这种会议浪费了大家的时间。他一直觉得大家都特别重视自己在机构里的地位，往往把自己是否了解情况看得很重，因此，他总担心如果有些人没有收到会议邀请，他们可能会产生被冷落的感觉。
然而，现在就好了，该管理者升始用—种新的方式来满足下属的这种心理需求。他会先在下属中传阅一份打印通知，上面写道：“我已邀请史密斯、琼斯和鲁滨逊三位先生十星期三下午3时前来四楼会议室参加会议，讨论有关明年的预算拨款事项。如哪位觉得在这方面有兴趣，或想参加讨论，那也欢迎你前来参加会议。不过，不管是否参加会议，你不久就会收到一份详细的讨论纪要，向你介绍会议所作出的决定，同时还会向你征求对这些决定有什么意见。”
原来由十多个人花半天时间研究的问题，现在三个人再加上一个做会议记录的秘书．花上不到一个小时的时间，就把事情办完了，而且没有人会觉得自己受到了冷落。
许多管理者已意识到这种无成效和不必要的时间消耗，但都不大敢轻易地删除这些活动。他们担心如果删得不好会把重要的事情也给删掉了。其实就是发生这种错误，他马上就会发现的．要纠正也不难。
每位美国总统刚上台时，他总会接受很多的邀请。但不久他就会发现，他还有很多其他事情要做，而像雪片似地飞来的众多邀请绝大多数并不能帮他提高工作效率。于是他就开始谢绝邀请，以至于最后使外界觉得他不太容易接近。少则几个星期多则几个月，报纸和电台便开始报道说：“总统与外界正在失去联系。”于是他就会进行必要的调整，他会在被人剥夺工作效率与利用公开场合开展工作之间寻求一种较为合适的折中办法。
其实管理者若将他们的活动砍得太多了也并不会有什么风险。我们通常总是容易过高地估计(而不是低估)自己的重要性，总认为许多事请只有由自己来干才行。就是非常有成效的管理者也会做许多不必要的、不产生任何效果的事情。
把活动砍得太厉害了就会产生风险的论调纯系胡说八道。一个最有说服力的例子便是有些患严重疾病的人或残疾者往往可以取得极高的工作效率。
哈里?霍普金斯是个极好的例子。二战期间，哈里是罗斯福总统最心腹的顾问。哈里几乎是个垂死的人，连走路都觉得十分艰难，阴天才能工作几个小时，这使他不得不将活动减少到最低限度，只做那些最最关键的事情。因此，他不但没有丧失工作效率，而且还被丘吉尔称之为 ‘核心人物”，其战时的贡献是美国政府里其他人所没法比拟的。
这当然算是个极端的例子，但它可以充分说明：如果认真地去努力，我们的确可以管理好自己的时间；如果我们大胆地砍掉那些浪费时间的活动，工作效率绝对不会受损失。
以上三个诊断性的问题旨在说明管理者自己能控制那些耗费时间又不产生效果的活动。每位知识工作者、每位管理者都该用以上子个问题来检查一下自己。但是，经理也要关心因管理不善或机构有缺陷而产生的时间流失现象。管理不善不但会浪费大家的时间，特别会浪费经理自己的时间。
1．首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。
每年出现的库存危急现象就是个例子。现在用上了电脑，于是我们就可以比过去更加容易地去对付这一危机了，但是费用也比以往任何时候都高了，这么看来我们还很难说已经取得了很大改进。
这种反复出现的危急现象是应该可以预测出来的，因此，是可以被预防的，或者可以用一套普通员工都能掌握的常规办法来加以处理。所谓“常规办法”就是指一些缺乏判断能力的新手也能做好的那些本来要很聪明的人才能做成的工作。这套办法实际上就是一些精明强干的人在处理以往出现的危机时积累下来的经验，并将它以常规处理办法的形式表达出来。
这种会反复出现的危急现象并不只局限于—个单位的下层，它还会影响到一个单位里的每一个人。
好多年来．一家颇有规模的公司每年12月初都要陷入一场忙乱之中。由于公司业务的季节性很强．每年的最后—季度业务总是不多，因此，第四季度的销售额和盈利常常难以测定。但是公司的管理层在每年第一季度末发表的中期报行中必须对全年的收入进行预测。三个月后，当进入第四季度时、公司往往忙得要命，往往不得不采取紧急行动，否则就难以达到管理层所提出的预测目标。在三到五个星期里，管理层没法做任何其他事情。其实只要大笔一挥，便可解决这一危机。而现在最高管理部门只预测某个阶段的结果，而不再生硬地预测全年的数字了。这—改进使董事、股东以及金融界人士十分高兴。几年前通常要发生的危机，现在已不再成为问题了。第四季度的销售额比过去也有所提高．这是因为管理者的时间已不再被浪费在搞全公司的突击达标上了。
在麦克纳马拉接任美国防部长前，每当6月30日财政年度即将结束时．五角大楼上下都会产生最后一分钟的危机感。大大小小的管理者，不管是军人还是非军人．在5—6月期间，拼命突击花钱，生伯国会拨给五角大楼当年的经费用不完还要上缴。(这种最后时刻突击花钱的毛病也同样表现在俄罗斯的计划经济中。)然而，这种危机感完全是不必要的，麦克纳马拉一上台就发现了这一问题。法律一直允许把那些必要但却尚未用完的拨款子以保留。
这种反复出现的危机感往往就是人们马虎和懒散的一种症状。
好多年前，当我刚开始做咨询时，由于不懂生产知识，我不得不学习如何区分哪个是经营得好的工厂，哪个是经营得不好的工厂，可是不久我就学会了如何进行鉴别：经营得很好的工厂往往是个静悄悄的地方；一家带有“戏剧色彩”的工厂、一家可向来访者讲述其“生产壮举”的工厂必然是经营得较差的工厂。经营得很好的工厂介
绍起来是很乏味的，没有任何令人激动的事倩，因为各种危机早巳在他们的预料之中，而且早已都被转化成一套套固定的处理程式了。
同样的道理，一个管理得很好的机构介绍起来也是“很乏味的”。在这样的机构里，所渭“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是重塑过去的英雄行为。
2．机构臃肿、人浮于书是产生浪费时间的原因。
我读一年级时，算术入门节上问道：“两个挖沟工人2天挖成一条水沟，如果此沟由四个人来挖，需要多久才能挖完?”对—年级的学生来说．正确答案当然是“一天”。如果联系列管邢者的上作上，那么正确答案也许就是“4天”，甚至可能是“没完没了”。
也可能是因为任务繁重，力量不够。在这种情况下、任务也许可以完成，但工作会有所损失。不过，这并非是一条规律。在通常情况下，总是人多了一点，因此缺乏工作效率。他们总要花越来越多的时间来协调人员之间的相互关系，而这些时间本来是应该花在工作上的。
有一个鉴别人浮于事的可靠标准。如果高级管理人员(持别是经理)不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系“上，花在处理内部的不和与磨擦上，花在处理内部的权限之争以及相互合作等问题上时，那么这支队伍肯定是人浮于事了。人多了反而会互相妨碍工作，反而会成为实现绩效的障碍。在精干的机构里，人们都有充分的活动余地，不大会发生碰撞与冲突，也不需要到处去做解释才能把工作进行下去。
机构臃肿、人浮了事也总有借口。经常可以听到这样的说法：“我们的班子必须要有—个热力学家(或者个专利律师，或者一个经济学家)。”这类专家平时根本就不太派得上用场，其至完全派不上用场，然而人们还是觉得，“我们得要有这么一个人，一旦需要就可派上用场。再说他也需要熟悉和了解我们的情况，需要从—开始就成为我们中的一员。”其实．做好平时的工作，只要有关的知识相技能就可以了。偶尔我们也会需要专家，需要就某个
问题向他们进行咨询，但他们不应该是单位内部的人。付费向他们咨询要比把他们请到单位内部来便宜得多，更不要说把一个大材小用的人留在单位里会对工作效率产生什么样的影响。他只能起伤害机构的作用。
3．另一个常见的浪费时间的原因是机构功能不健全，其主要症状就是会议过多。
从定义上说，不断开会就是承认机构有缺陷。因为不开会的话，人们就可以把时间花在工作上，人们没法同时干两件事。在设计理想的结构中(在今天这变幻无常的情况下，这种理想结构只是一个梦想)，是不需要开会的。每人对他做好工作需要知道的东西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必须的资源。我们开会是因为有—项特定的任务需要不同岗位打夯的人共同合作才能完成，也就是说，完成这项特定的任务所必须的知识和经验个人并不具备，因此必须将好几个人的知识和经验加在一起才行。
然而，问题总是会议开得过多，机构总要搞那么多的合作，简直使行为科学家们希望创造“合作”机会的良好愿望显得多此一举。不过要是机构的管理者也花相当多的时间来开会，那可就是机构功能不健全的表现了。
每次会议必然会产生一大堆小型的后续会议——包括正式的和非正式的，不管是哪类会议，开起来总要好几个小时。因此，会议必须要有明确的目的。没有目的的会议，开起来令人讨厌，而且害处也很大。
更重要的是，我们只能偶尔采用一下开会的办法，决不能将它当成一条规则。倘若一个机构里的人一天到晚都在开会，那就没人干工作了。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消费时间的、功能不健全的机构。
不过也有例外，有些特殊的组织就是为开会而成立的，诸如杜邦公司和新泽四美孚石油公司这样的大公司的董事会，它们是公司重要事务的最高审议和裁决机构，但它们从不开展业务工作。这两家公司都早已明确：董事会的成员不可参与公司其他方面的工作。另外，出于同样的考虑，法官们也不能被允许在业余时间为别人当辩护律师。
通常说来，开会决不能成为管理者日程上的主要内容。会议太多表明机构的分工欠佳、机构的组成有缺陷，表明本来由一个岗位或一个部门所做的工作现在却由几种岗位或者几个部门分着在做了。出现这种情况意味着职责不清，说明有关的信息并未向需要者传达。
有一家大公司成天开会，其根本原因就是因为这家传统能源企业的机构已经老化。早在1900年前就已开始运转的巨大汽轮机组成了该公司的一个传统部门；二战期间，该公司又开始从事飞机发动机的制造，结果又形成了专门从事大型军用喷气发动机制造的另一个部门；最后，在研究实验室的基础之上．又成立了原子能部，该部从建制上与实验室或多或少还保持着一定的联系。
可是时至今日，公司的这三个部门已木再是各占一片市场、互不相关的了。现在三者之间可以相互补充、相互替代，关系越来越密切。在一定的条件厂．各自都能生产出最经济、最优越的发电设备。从这个角度讲，他们都是竞争者。如果能将其中的两项业务结合起来，那肯定可以取得任何一种产品所无法达到的效果。
十分明显，公司现在需要一项能源政策。公司需要一个决策：是同时推进这三种发电设备，让它们相互竞争?还是将其中的某一种作为主要业务，而将其他两项作为辅助性业务?或者只抓其中的两项(到底应该是哪两项)，并将它们作为“能源一揽子计划”结合起来进行开发?关于如何在这三个部门之间分配现有资金一事，也需要有一个决策。然而，最关键的是能源产业需要有一个能反映能源市场实际情况的统一机构，为相同的客户生产相同的成品——电力。实际情况恰恰相反，公司设立了三个部门，每个部门都利用机构这堵“围墙”来保护自己免受其他两方的损害，而在“围墙”之内各有自己的一套行事方式，各打一套规矩和习惯。就近升迁制度也各不相同。每个部门部很乐观自信，都认为在今后十年中自己的产品有可能会在整个能源市场上占据75％的份额。
这样一来，但个部门几年来成天开会。由于各个部门都向最高管理层的不同成员进行汇报，于是整个管理层只忙着参加会议，对公司当前的真实情况并不清楚。后来，公司终于采取措施，结束了这三分天下的局面，将它们合并成一个部门，并由一个经理来统一管理。虽然内部尚有不少争斗，重大政策问题也还有待于制订，但起码对应该制订哪些重大政策已有所了解，最高管理层不必再去主持每次会议，也不必再士充当会议的裁判丁。这样—来，开会的时间比过去大大地缩短了。
4．最后一个浪费时间的原因是信息功能不健全。
一家大医院的院长几年来不断接到医生们打来的电话，想请他为一些需要住院的病人解决床位。据住院部“了解”，已经没有床位，然而院长几乎每次都能找到一些床位。这是因为病人出院后，其信息并不能立即反馈到住院部去。病房的护士当然知道．病房值班室人员也知道，因为他们要为出院病人结账。可是，住院不所得到的“床位统计数”是每天早上5点钟统计的数字，而大部分住院病人都是在上午医生查房后就离了。要修正这种信息错误只是举手之劳。只要将病房护士报给值班室的账单复印一份交给作院部就行了。
常常出现的另一种更为严重的情况是信息不对路。
制造部门常常为一些生产数字而头痛。这些数字往往要经过一番“意译”后才能被操作人员所使用。向操作人员提供的往往都是平均数。那是会计部门所需要的。操作人员并不需要平均数，他们要的是生产幅度、最高数与最低数——诸如产品的组合、产量的高低、作业的时间等等。为了得到这些数据、他们往往不得不每天花上好几个小时分析研究这些个均数，或者就得建立自己的“秘密”会计机构。会计能得到各种信息，但是一般说来不会有人专门想到要去提醒会计制造部门需要什么样的信息。
这些在管理上耗费时间的毛病，诸如人浮于事、功能不灵以及信息不对路等，有时候纠正起来并不难、有时候纠正起来却需要时间和耐心。不过，只要你肯作出努力，收获总是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。
假如管理者对自己的时间使用情况作了详细的记录．对记录进行了分析，并在此基础上努力地去管理好自己的时间．那么他对自己有多少时间可以用来做重要的工作心中是有数的。然而，他到底有多少自己可以以支配的、可用于做重要工作的、能为本单位真正作出贡献的时间?
尽管管理者非常努力地想消除各种浪费时间的因素，用这种方法省出来的时间总是有限的。
在我所见到过的人中，时间管理得最为有效的人就是一家大银行的总裁。我与他曾在高层管理部门共同工作过两年，在此期间，我每月有一次与他会晤的机会。每次会晤他只给我一个半小时，他总是事先作好充分的准备，这使我也学会了事先作好准备。每次会晤只谈一个议题，谈到将近1小时20分钟时，总裁就会对我说：“德鲁克先生，我看你最好把我们所谈的内容归纳一下，并概要地说一说下次会晤的议题是什么。”等会晤满1小时30分钟时，他就回站在门口与我握手告别。
会晤持续了一年后，我终了忍不住问他道：“为什么每次会晤你只给我一个半小时?”他回答说：“道理很简单，我的注意力集中的时限就是一个半小时。如果在某一个议题上超过—个半小时．我的谈话就会没新意了。从另一方面看，如果时间少于一个个小时，那么重要问题就无法淡透，也没法把自己想说的事情说清楚。”
每次会晤都在他的办公室里进行，但我从未发现有什么电话来打扰，也不曾看到他的秘书在会晤期间伸进头来报告说有哪位重要人物因紧急事务需要见他。于是有一天我就问起此事，他回答道：“我已关照过秘书在会晤期间不接任何电话。当然，美国总统和我太大的电话是例外。不过总统不常往这里打电话，而我的太大对我就更了解了。对于其他别的事情，一概都由秘书挡驾了．直到我们的会晤结束后再说。接着．我就用半个小时的时间给会晤期间来电话的人一一回电话，并让自己熟悉每个有关情况。我还尚末遇到过不能等90分钟的紧急情况呢。“
无须多说，这位总裁每月会晤一次所得的收获往往要比其他同样能赶的管理者开一个月的会议所得的收获更多。
然而，就是这样一位很有条理的管理者也不得不将他一半以上的时间用于那些无关紧要的、不一定会有价值的、但却非干不可的事情上面，比如接待“顺道来访”的重要客户，出席那些没有他参加照样能开的会议，为一些本不该由他来管、但却总是送到他这里来的日常事务做决定。
每当我听到某个高级管理者声称他可以控制一大半的时间，并能按自己的意愿来支配这些时间时，我几乎可以肯定：他对自己的时间到底是怎么花掉的心中并不清楚。实际上，高级管
理者如果有四分之一的时间真正是自己可以支配的话，那就蛮不错了，他可以用这段时间来完成重要的工作，真正作出——些贡献。人家愿意向他支付薪水，就是因为他有这些贡献。在绝大部分机构里几乎都是这么一种情况，恐怕只有政府机关是个例外。在政府机关里，高层人员花在不一定有效果和价值的事情上的时间会更多。
管理者的地位越高，他能够控制的时间就越少，他的大部分时间都花在没什么贡献的事情上了。机构越大，需要花在让机构运转上的时间就会越多，而用于使机构发挥作用并产生效益上的时间就会越少。
因此，卓有成效的管理者明白：必须用好自己可以支配的时间。他知道自己需要的是整块的时间，零答碎碎的时间是派不上用场的。如果能把零星时间合并成大块时间，就是只有四分之个工作日，也可以完成一件重要的事情，假如这些时间都是零打碎敲的，这里15分钟、那里半小时，就是有四分之三个工作日，也干不成什么事情。
所以．管理好时间的最后一条措施就是如何把记录和分析所显示的、通常是属于管理者自己可以支配的时间集中起来。
这样做的办法还不少。比如高层人员通常每周可以在家里办一天公，编辑和科研人员通常就是采用这种办法来集中时间的。
还有些人每周专门拨出两天时间(如星期一、星期五)从事日常工作(诸如会议、检查、研究问题等等)，而将其余几天的上午都留出来处理重要事务。
上面提到的那位银行总裁就是这样安排时间的。每周一、五他召开例行会议，让其他高级管理者汇报当前工作情况，会见重要客户等等。周二、周三和周四的下午专门处理临时需要处理的事务，这样的事总少不了，比如一些紧急人事安排问题，一些重要客户或者外国银行代表的突然来访，去华盛顿出差等。而他将这三天的上午专门留着处理重要事务，时间部是整块的，每个问题一个半小时。
另一种采用得较为广泛的办法是每天上午在家里安排出一段时间来。
在卡尔松教授的研究报告中，曾经提到过一位极有工作效率的管理者，他每天去班前总要在自己的书房里工作一个半小时，期间不接任何电话。由于还要按时上班，这一做法意味着每天必须一清早就得起来工作。不过这种处理重要事情的办法显然要比“把工作带回家去，吃过晚饭后再干几小时”的做法更加可取，因为到那么晚时，大多数管理者早已精疲力竭，要想干好上作也很困难。再说，对中年人或者年纪较大者来说，每天早点起床晚上早点休息或许会更好一些。喜欢把工作带回家来开夜车的人这么多，这里恰恰有—个很糟糕的情况：既然可以开夜车，白天何必要工作得那么紧张呢?于是白天的时间往往就管理不好了。
尽管如何集中可以支配的时间的方法是重要的，但更为重要的是时间如何用法。大多数入都采用将不重要的、效果不明显的事挤到一块，用这种办法省出一块时间来。不过这种办法并不能解决什么问题，因为这些不太重要、但却非做不可的事仍然在管理者的思想上和时间安排上占着重要的位置。因此，只要时间一紧张，他们就会以牺牲那些自己可以支配的时间、牺牲应该去做的重要工作来适应新的时间需要。在几天或几个星期之内，新的危机、新的急需处理的事务以及新的琐事就会把管理者本来可以自由支配的时间全部用光。
卓有成效的管理者首先要估计一下他们到底有多少确实可由自己支配的时间，然后再将一段长短合适的时间整块地保留下来。如果后来发现其他事情占用了这部分时间，那么他们就需要重新审查自己的时间记录，并将那些效果不明显、耗时又多的活动砍掉。前面已经说过，不会有砍过头的危险。
—切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能—劳水逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给—些重要的活动定下必须完成的期限。
我所了解的一位工作效率极高的人。他身边总带着两张单子——一张是关于紧急事情的单子．另一张上记录必须要做的、但却不是特别重要的事。每件事后都注有必须完成的期限。当他发现期限越来越近时，他就知道自己对以支配的时间越来越少了。
时间是最紧缺的资源，<u>ｈｔｔp://ｗ</u>若不将时间管理好，要想管理好其他别的事情那只是空谈。另外，分析自己的时间安排是可取的，它也是系统地分析自己的工作、鉴别出哪些才是最重要的活动的—种方法。
“认识你自己”这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在是太难理解了。不过，如果你希望自己的工作卓有成效、能为别人作出贡献的话，那你还是可以遵照“掌握自己的时间”这一条去做的。