深谙中共党史的企业家

类别:文学名著 作者:李志刚 本章:深谙中共党史的企业家

    我注意到,在陈年的办公室里,有一面墙是书架,上面摆着、《中华人民共和国建国史研究》、《白崇禧口述自传》等书。一位互联网分析师说:“陈年极其喜欢研究中共党史,这一代互联网企业家里研究中共党史的,只有马云、周鸿祎,再就是陈年。”

    陈年喜欢讲林彪的战术四快一慢。你在什么时候都会快,但是真正发起总攻的时候一定要慢、要细,把它想清楚以后就跑得快了,大规模去做,无所顾忌,执行力强。

    事实上,从陈年批判卓越的“西方帝国主义文化”,以及他倡导的“人民时尚”里,也可以管中窥豹,除了受到儒家经典、西方自由思潮的影响以外,陈年还深受中国共产党的红色话语体系影响。他对中共党史极其稔熟,对语录与经典信手拈来。

    他倡导集中优势打歼灭战(毛泽东语),在现阶段不考虑线下开店,因为那是过于陌生的事情,牵扯精力过多;他奉行“发展是硬道理”(邓小平语),相信只要高速发展,规模越来越大,下面的员工机会就越多,成就感也越大,不用讲什么管理方法。陈年说:“什么时候才讲管理呢?就是大家没事干了,讲站队、讲论资排辈的时候。”

    面对公司规模扩大,组织结构日益庞杂,容易产生小团队的问题,他采取“老人做新事,新人做老事”的办法来解决。从5亿元到20亿元,可能会有部分老员工觉得这当中部分钱是自己弄出来的,陈年说你要搞清楚,这不是你一个人弄的,是一堆人合力弄出来。他认为这些人是既得利益集团,是旧势力,需要打破。“你不是很厉害吗?那拿2000万去,把一个新事情做出来。”至于旧项目,已经有规范了,可以交给新人来做。这也让我联想到当年八大军区司令员对调的历史。

    王春焕说陈年现在也受到柳传志管理三要素“建班子、定战略、带队伍”的一些影响,现在主要负责建班子、定战略的事情,很多事情放手给下属做。陈年推崇“不争论”原则,这是他从历史里学到的。在推进一件事的时候,把各种不确定性的论证、争议全都挂起来,用最后的结果来说话。他认为邓小平就是使用“不争论”原则的典范。在管理公司的时候,尤其是凡客早期,多数时候这种“不争论”原则让陈年将细枝末节的乱七八糟的争议都扔开了,强力推进事情。

    陈年读高中时一度退学,回老家教书教了一阵子,又去考大学,后来考上大学后又退学,再到北京谋生,很是折腾了一阵子。陈年说:“挺能折腾的。小时候特别闹的孩子长大了可能慢慢温和,过去循规蹈矩的同学,30岁以后开始愤世嫉俗。我越来越温和,很少冒险。做事的时候体现出来的不顾不怕的劲头,实际都是想明白了以后才这么做的。”

    陈年做卓越,刚开始很激动,但很快就面对互联网的寒冬。怎么办?一个字“熬”。2003年,一家股东撤资,联想也不愿意再往里面投钱。当时卓越网账面上只有三百多万元,欠款一千多万。陈年天天面对讨债的供应商,想办法拖欠债款:要不,你把书拉走,我不给你卖了。但是卓越网对书商来说量不小,没有一家书商敢说,不给卓越供货了。有书商要联名抵制,陈年料定对方不可能放弃这个渠道,死活不给钱。

    他的身上有一点“混不吝”的精神。这让他熬过互联网寒冬、也让他创业失败后迅速爬起来。他评价PPG的失败:“如果我们撇开任何道德判断来看,最重要的问题是,这个团队太脆弱了。创业的过程起起伏伏,是很正常的。你跑什么呢?如果大家说你乱花钱、或者收入不够多,你就调整嘛。当时已经有了凡客这么好一个榜样在身边。当初凡客不是学你吗?现在你学它啊。你看当年,人家当当也活不下去了,后来卓越起来了,当当天天跟在卓越屁股后面学,那不就完了吗?现在李国庆不也成功了吗?”

    雷军算得上是陈年的“贵人”,是雷军找到陈年做卓越网,我有网也是雷军投资的。尽管陈年中途撂担子跑去写书,我有网也因为种种原因失败,但是雷军仍然投了陈年的凡客。1998年他俩就认识了,雷军也是爱读书的人,陈年推荐书给他,他玩命似的也要读完。陈年说,历经多年合作,友谊能保持下去的原因是有好的规则,“我们的合作都很阳光,不存在兄弟分赃不均的问题。先有个规则,规则决定了朋友也可以好好合作。如果没有规则,朋友之间撕破脸是正常的。我们幸运的是,一开始合作有好的VC规则在那里,按规则办事就行了”。

    雷军和王树彤找上陈年,说正在学习亚马逊,做卓越网卖书,找了半天朋友圈里就你懂书,你来做吧。起初,陈年抱着帮忙的心态去做,觉得不可能合作得长。虽然平时是好朋友,但陈年自觉在思想和文化领域上和他们不是一路人。这一帮就是四年。2002年,王树彤就离开了卓越网。“因为我就是想把这个事做成。”陈年说。

    在一互联网分析师看来,陈年的心智超出常人的成熟,做卓越的时候陈年30岁出头,却看起来很成熟。雷军是陈年的老板,却看起来像他的小弟。无论是财务回报还是带出来的团队,陈年是卓越获益最大的人。

    尽管在陈年眼里“卓越是个很恶心的创业案例,哪天掰开了揉碎说”,但是,卓越给他带来最大的财富——团队。凡客运营关键环节上的人基本是过去陈年在卓越的班底,有些人跟随陈年离开亚马逊,有些人去了其他电子商务公司,有些人留在了亚马逊。在创办凡客的时候,这些人聚集起来,将从亚马逊和其他电子商务公司学到的经验也带了过来。“凡客三年就有这么大的变化,没有这个基本班底的话是跟不上的。大家老跟我说,为什么凡客这个团队看上去这么高级呢?原因很简单,这个团队我培养了十年。”他对自己的评价是“一个善良的人”,因此那些老员工都信赖他。

    王春焕说,陈年具有领导者的气场,人很容易不自觉地被他说服、拉了过来。更重要的是,他总是能把事情办得特别漂亮,同时他值得信赖,大家跟着他做事,有前景。

    在卓越,陈年熬过了互联网的寒冬。他说:“在这个过程里,锻炼我如何管理一个企业,而且是数字说话的企业。”柯林丽认为,“他在市场、营销这方面的敏锐嗅觉,是与生俱来的。但是风险控制和谨慎,确实是在卓越形成的。”

    陈年曾经因冒进而上当。从大学退学回家之后,陈年从村民手里收购了古董,想发一笔财,结果拿到城里检验,是赝品,整整亏了700元。他气得连续几天躺在炕上,茶饭不吃,一动不动,一言不发地盯着窑洞顶发呆。他奶奶说:娃儿,天大的事也要吃饭啊。这才把他劝住了。后来这笔钱,在大连的父亲还了一部分,奶奶还了一部分。

    在陈年的自述里,他对钱刻骨铭心的第一次,是1992年的6000元。他与几个朋友倒钢材赚了6000元,结果做下一笔生意的时候,被人全骗了。

    闻喜产药材,创办凡客前,陈年考虑过做药材生意。他在当地了解原材料,到太原、北京了解销售市场。几个月后,他决定不做了,觉得中药材市场太小了,“他不是乱来的,他是在调查的基础上作决策的。”陈年的二舅李温安(实际是陈年堂兄的二舅)说。

    陈年特别重视投入产出比,他经常问下属:一百万的投入能带来两百万、三百万的销售吗?如果不能,那先放着,必须有数据衡量。凡客所有的推广都要求有这个考核。王春焕说:“他风险意识很强,根本上还是偏保守的人。每天看数据,属于不见兔子不撒鹰的人,如果没有真东西出来,不会冒进。”

    陈年的保守主要在控制公司现金流。2010年凡客才做线下广告,到2011年还没做电视广告,与他保守有关。他是先小规模地尝试,直到验证之后才大规、以猎豹奔跑的速度跟进。

    生存在互联网上的凡客,本身就是一个庞大的数据公司。“互联网每秒钟都会给你数据,你的及时调整是瞬间的,所以你从细节里面会看到趋势。我说了,今年要有100亿的规划,有一些环节会按100亿的规划去做,但有些核心环节还是会随着市场变化去调整。我们的库存会随着每天的进展去调整,去预期下个月,快速反应。”陈年说。

    数据甚至能预防公司组织官僚化的问题。陈年说,公司不能在数据上有隐患。数据是准确的,绩效体系就是透明的,做得好就是做得好,谁也拿不走你的成绩。所谓官僚,就是整个绩效体系不透明,靠一层又一层的小老板、大老板一句话来定人的好坏。


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